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A estratégia Gerencial para
aperfeiçoamento do Clima Organizacional

 

 

por: Luiz Roberto Bodstein

Dependendo de como encaram as condições a que estão sujeitas para se manterem na empresa - quase sempre decorrentes da forma como as ações são conduzidas pela administração e das relações com as demais pessoas que compõem o ambiente de trabalho - os funcionários irão desenvolver sentimentos positivos ou negativos, engajar-se ou rejeitar qualquer envolvimento maior do que as obrigações que lhes são exigidas, sentir-se satisfeitos e motivados em seus afazeres ou preferir estar fazendo outra coisa.

Chamamos de Clima Organizacional à ambiência proporcionada por uma série de fatores internos que afetam diretamente intenções e sentimentos dos funcionários na organização. O que todas as pessoas procuram é ser respeitadas nos seus anseios mais legítimos: uma vida digna e um trabalho que atenda mais do que simplesmente a questão da sobrevivência, mas também suas expectativas de aprendizagem, crescimento e, é claro, prazer. Enfim, um tratamento justo.

É fundamental, no entanto, definir-se claramente para as pessoas o que se considera um tratamento justo. Muitas pessoas, mais freqüentemente as que trabalham em empresas de grande porte ou em serviço público, consideram que respeito ao funcionário é quando a empresa oferece um número considerável de mordomias e vantagens, como residências funcionais, gratificações salariais, veículos para uso privativo, ajuda de custos para alimentação, roupas, viagens de férias, etc. Porém, tudo isso tem que ser analisado com bastante propriedade para não se transformar na arma que acaba por matar a galinha dos ovos de ouro. Empresas que distribuem privilégios sem critério ou planejamento são candidatas certas à falência, e são seus próprios funcionários que acabam contribuindo para que isso aconteça ainda mais rápido.

 

Existem determinadas situações em que tais vantagens precisam ser oferecidas para suprir uma necessidade premente e temporária, como é o caso de empresas que se instalam em regiões inóspitas ou com muito poucos recursos, e precisam atrair para lá o interesse de profissionais de gabarito para garantir o seu desenvolvimento. É comum, nesses casos, que a empresa adote uma postura dita paternalista, oferecendo uma série de benefícios que normalmente não se encontraria em organizações localizadas nos grandes centros urbanos.

Mas isso tem uma razão de ser, e se justifica no fato de que, consideradas as carências naturais de uma região afastada do conforto e das facilidades das grandes cidades, dificilmente se conseguiria reunir um elenco de bons profissionais que se dispusessem a deixar sua "zona de conforto", onde possuía todas as facilidades, para conviver com as restrições de um lugarejo no interior, o que representaria, na verdade, perdas significativas. Isso ainda terá um peso maior se considerada a sua situação familiar: ele terá que optar entre permanecer longe de casa a maior parte do tempo - se escolher ir sozinho - ou retirar filhos da uma boa escola na cidade para matriculá-los em uma escolinha do interior, por exemplo. Ou ser colocado na situação de ficar longe da esposa que trabalha na cidade de origem ou convencê-la a abrir mão de sua própria carreira profissional para acompanhá-lo.

Tudo isso tem um preço para esse profissional, preço esse que a empresa tem que bancar oferecendo-lhe vantagens que justifiquem, de certa forma, a sua escolha, e compensem as perdas que teria com a troca. Então é natural que receba uma residência funcional ou outras mordomias como carro à disposição, gratificações, licenças periódicas para visitar a família, e tudo o mais que o funcionário, numa negociação prévia, considere justo para reduzir o índice de dificuldades que terá com a mudança de local.

Mas acontece que mesmo situações contextuais como essa naturalmente sofrem alterações. Existem cidades muito bem estruturadas hoje que começaram como vilarejos operários em torno de empresas, cidades que surgiram como conseqüência direta da instalação de uma grande empresa no local, como foi o caso de Angra dos Reis - surgida em torno da Petrobrás e da Verolme - e também Volta Redonda, desenvolvida em torno da Companhia Siderúrgica Nacional durante a era Vargas. Ambas as empresas tiveram grandes dificuldades depois, para convencer seus funcionários de que suas cidades haviam há muito deixado de ser vilarejos, e que não se justificava mais a manutenção das vantagens de antes, utilizadas como atrativos no passado, mas que agora com certeza se caracterizariam, aos olhos dos funcionários que chegaram depois, em privilégios injustificados oferecidos para os mais antigos, uma vez que a situação local já não era mais a mesma.

O que é importante, em se tratando de motivação de grupo, é uniformizar o entendimento do que se pode considerar como compensação, e o que se caracteriza como privilégio. A empresa tem que deixar essa situação bem clara para todo o seu corpo funcional, pois aí estará embasada toda a diferença entre uma postura justa e outra meramente paternalista. Esta última, quando não estiver fundamentada em suprimento legítimo de necessidades oriundas do contexto, com certeza será sempre injusta, por privilegiar alguns em detrimento de outros, gerando altos índices de desmotivação interna.

Acontece que tais mudanças do contexto não acontecem de repente, nem são marcadas por um evento que inaugura uma nova era. Elas acontecem lenta e imperceptivelmente, e aí então o papel dos dirigentes para acompanhar essas nuances contextuais, e fazer ver as alterações sutis que vão acontecendo, é fundamental para descaracterizar situações difusas em que um suprimento de necessidades legítimo de um outro momento se constitua no presente em privilégio e discriminação entre seu pessoal. Isso exige uma análise permanente do ambiente externo e interno, e das questões situacionais que envolve. Algumas ações gerenciais poderão facilitar muito essa transição, como, por exemplo:

assegurar o cumprimento das instruções normativas da empresa que se aplicam à sua área de responsabilidade, à medida que elas vão sendo adaptadas à novas situações;

assumir uma postura participativa, incentivando iniciativas e criatividade individuais para novos procedimentos, bem como o desenvolvimento do espírito de equipe em seus funcionários;

estar sempre atento para identificar em seu início quaisquer fatores que possam ser disseminados na equipe, e que venham a interferir na qualidade de vida do pessoal e no andamento das tarefas, tais como ansiedades, reivindicações legítimas, demandas e expectativas, sem desvinculá-las do momento contextual em que acontecem.

manter-se sempre voltado para a procura de alternativas de solução com o mínimo possível ou - preferencialmente - nenhum prejuízo para as pessoas e processos que estas envolvam;

buscar garantir para o seu pessoal um tratamento condizente com suas qualidades e aptidões. Em resumo: o tratamento justo, lembrando sempre que as pessoas são diferentes umas das outras, e que tratá-las todas da mesma maneira pode ser altamente desestimulante em função de suas diferenças.

 

Um tratamento justo significa administrar o quadro de funcionários de acordo com as políticas, normas e procedimentos da empresa, juntamente com uma forte dosagem de sensibilidade na percepção das pessoas, além de conhecimento integral de suas ações e bom-senso na hora de avaliá-los. Na prática, isto significa:

jamais estabelecer uma política "privativa " para o seu pessoal, que venha a se constituir em perigosa exceção no contexto organizacional;

identificar os desvios existentes e promover ações corretivas e preventivas;

planejar e promover educação e treinamento em todos os níveis;

observar a permanente atualização profissional em relação a práticas tecnológicas e administrativas;

oferecer oportunidades plenas de aproveitamento de potencial dentro do limite de atribuições dos seus cargos, seja em sua área de atuação ou nas demais áreas da empresa;

avaliar permanentemente o desempenho de seus funcionários e utilizar adequadamente os recursos de premiação e sanções disciplinares definidas pela organização;

participar ativamente dos processos seletivos e de desligamento de todos os seus funcionários, em todas as vezes que acontecerem.

É utopia esperar-se que todos os funcionários comunguem da mesma visão em relação à empresa e se sintam igualmente satisfeitos pela forma como são tratados, independente de todos esses cuidados. Mas com certeza pode-se reduzir substancialmente os desgastes, e ter neutralizada a carga emocional negativa se a transparência nas ações forem mantidas, e se as regras do jogo se apresentarem sempre claras.

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Quem é Luiz Roberto Bodstein

É consultor de empresas, especialista em Desenvolvimento Gerencial e Humano nas Organizações.